We Have Star Performers
A. The difference between companies is people. With capital and technology in plentiful supply, the critical resource for companies in the knowledge era will be human talent. Companies full of achievers will, by definition, outperform organisations of plodders. Ergo, compete ferociously for the best people. Poach and pamper stars; ruthlessly weed out second-raters. This in essence has been the recruitment strategy of the ambitious company of the past decade. The ‘talent mindset’ was given definitive form in two reports by the consultancy McKinsey famously entitled The War for Talent. Although the intensity of the warfare subsequently subsided along with the air in the internet bubble, it has been warming up again as the economy tightens: labour shortages, for example, are the reason the government has laid out the welcome mat for immigrants from the new Europe.
Sự khác biệt giữa các công ty nằm ở con người. Khi vốn và công nghệ sẵn có dồi dào, nguồn lực then chốt cho công ty trong kỷ nguyên tri thức là nhân tài. Công ty đầy những người có thành tích ắt sẽ vượt trội các tổ chức toàn nhân viên làm tà tà. Do đó, hãy cạnh tranh quyết liệt để có được những người giỏi nhất. “Săn” và cưng chiều các ngôi sao; loại bỏ không thương tiếc những nhân viên trung bình. Trong một thập kỷ qua, đây chính là chiến lược tuyển dụng của công ty tham vọng. “Quan điểm coi trọng tài năng” được định hình rõ qua hai báo cáo nổi tiếng của hãng tư vấn McKinsey với tiêu đề “The War for Talent”. Dù cường độ cuộc chiến sau đó dịu đi cùng bong bóng dotcom, nó đã nóng trở lại khi nền kinh tế thắt chặt: ví dụ, tình trạng thiếu lao động chính là lý do chính phủ sẵn sàng mở cửa chào đón người nhập cư từ châu Âu mới.
B. Yet while the diagnosis—people are important—is evident to the point of platitude, the apparently logical prescription—hire the best—like so much in management is not only not obvious: it is in fact profoundly wrong. The first suspicions dawned with the crash to earth of the dotcom meteors, which showed that dumb is dumb whatever the IQ of those who perpetrate it. The point was illuminated in brilliant relief by Enron, whose leaders, as a New Yorker article called ‘The Talent Myth’ entertainingly related, were so convinced of their own cleverness that they never twigged that collective intelligence is not the sum of a lot of individual intelligences. In fact in a profound sense the two are opposites. Enron believed in stars, noted author Malcolm Gladwell, because they didn’t believe in systems. But companies don’t just create: ‘they execute and compete and co-ordinate the efforts of many people, and the organisations that are most successful at that task are the ones where the system is the star’. The truth is that you can’t win the talent wars by hiring stars—only lose it. New light on why this should be so is thrown by an analysis of star behaviour in this month’s Harvard Business Review. In a study of the careers of 1,000 star stock analysts in the 1990s, the researchers found that when a company recruited a star performer, three things happened.
Mặc dù chẩn đoán “con người là quan trọng” rõ ràng như một sự thật hiển nhiên, đơn thuốc “hãy thuê người giỏi nhất”—giống như nhiều thứ khác trong quản lý—không phải hiển nhiên: thực tế nó hoàn toàn sai. Nghi ngờ đầu tiên xuất hiện với sự sụp đổ của các “ngôi sao” dotcom, cho thấy ngu là ngu cho dù IQ của kẻ thực hiện có cao cỡ nào. Điểm này được Enron minh họa rõ nét. Các nhà lãnh đạo Enron, như bài viết “The Talent Myth” trên New Yorker khôi hài mô tả, tự tin rằng mình quá thông minh đến nỗi không nhận ra trí thông minh tập thể không phải là tổng các trí thông minh cá nhân. Thực tế, chúng thậm chí có thể đối lập nhau. Enron tin vào ngôi sao, tác giả Malcolm Gladwell nhận xét, bởi họ không tin vào hệ thống. Nhưng các công ty không chỉ có sáng tạo: “họ cần thực thi, cạnh tranh và phối hợp nỗ lực của nhiều người, và tổ chức nào thành công nhất trong nhiệm vụ đó là nơi hệ thống mới là ngôi sao.” Sự thật là, bạn không thể thắng trong chiến tranh tài năng bằng cách thuê ngôi sao—chỉ có thể thua. Phân tích hành vi sao ở tạp chí Harvard Business Review tháng này cho thấy vì sao: trong một nghiên cứu về sự nghiệp của 1.000 chuyên viên phân tích chứng khoán xuất sắc trong thập niên 1990, các nhà nghiên cứu phát hiện khi một công ty chiêu mộ một ngôi sao, xảy ra ba điều.
C. First, stardom doesn’t easily transfer from one organisation to another. In many cases, performance dropped sharply when high performers switched employers and in some instances never recovered. More of success than commonly supposed is due to the working environment—systems, processes, leadership, accumulated embedded learning—that are absent in and can’t be transported to the new firm. Moreover, precisely because of their past stellar performance, stars were unwilling to learn new tricks and antagonised those (on whom they now unwittingly depended) who could teach them. So they moved, upping their salary as they did—36 per cent moved on within three years, fast even for Wall Street. Second, group performance suffered as a result of tensions and resentment by rivals within the team. One respondent likened hiring a star to an organ transplant. The new organ can damage others by hogging the blood supply, other organs can start aching or threaten to stop working or the body can reject the transplant altogether, he said. ‘You should think about it very carefully before you do a transplant to a healthy body.’ Third, investors punished the offender by selling its stock. This is ironic, since the motive for importing stars was often a suffering share price in the first place. Shareholders evidently believe that the company is overpaying, the hiree is cashing in on a glorious past rather than preparing for a glowing present, and a spending spree is in the offing.
Thứ nhất, khả năng xuất sắc khó chuyển giao từ tổ chức này sang tổ chức khác. Trong nhiều trường hợp, thành tích suy giảm mạnh khi ngôi sao đổi công ty, và đôi lúc không bao giờ phục hồi. Phần lớn thành công, so với tưởng tượng, phụ thuộc môi trường làm việc—hệ thống, quy trình, lãnh đạo, tri thức tích lũy—những thứ không tồn tại và cũng khó chuyển sang công ty mới. Hơn nữa, chính vì họ từng xuất sắc, những ngôi sao thường không muốn học “chiêu mới” và mâu thuẫn với những người (họ không nhận ra rằng mình lệ thuộc) có thể chỉ họ. Thế là họ lại ra đi, và lương họ lại tăng—36% ra đi trong 3 năm, nhanh ngay cả với Phố Wall. Thứ hai, hiệu suất nhóm suy giảm do căng thẳng và ganh tị từ các đồng nghiệp trong đội. Một người so sánh thuê ngôi sao như cấy ghép nội tạng. Nội tạng mới có thể làm hại các bộ phận khác bằng cách “chiếm” nguồn máu, hay khiến những bộ phận khác đau đớn hoặc ngừng hoạt động, hoặc cơ thể có thể phản ứng đào thải, ông nói. “Bạn nên cân nhắc kỹ trước khi cấy ghép cho một cơ thể khỏe mạnh.” Thứ ba, nhà đầu tư trừng phạt “kẻ phạm lỗi” bằng cách bán cổ phiếu. Trớ trêu là động cơ rước ngôi sao thường vì cổ phiếu kém, nhưng cổ đông lại tin công ty đang vung tiền quá mức, ngôi sao thì “ăn mòn” trên hào quang quá khứ thay vì thực hiện cho tương lai, và chắc hẳn sẽ có một đợt chi xài hoang phí sắp tới.
D. The result of mass star hirings as well as individual ones seem to confirm such doubts. Look at County NatWest and Barclays de Zoete Wedd, both of which hired teams of stars with loud fanfare to do great things in investment banking in the 1990s. Both failed dismally. Everyone accepts the cliche that people make the organisation—but much more does the organisation make the people. When researchers studied the performance of fund managers in the 1990s, they discovered that just 30 per cent of variation in fund performance was due to the individual, compared to 70 per cent to the company-specific setting.
Kết quả của việc tuyển ồ ạt hay riêng lẻ các sao đều xác nhận nghi ngờ này. Cứ nhìn County NatWest và Barclays de Zoete Wedd, đều từng ầm ĩ “rước” đội ngũ ngôi sao để làm nên chuyện lớn ở mảng đầu tư tài chính những năm 1990—đều thất bại thảm hại. Ai cũng công nhận câu nói sáo rỗng “con người làm nên tổ chức” nhưng còn đúng hơn thế là “tổ chức làm nên con người.” Khi các nhà nghiên cứu xem xét hoạt động của các nhà quản lý quỹ trong thập niên 1990, họ nhận thấy chỉ 30% biến động hiệu suất quỹ do cá nhân, còn 70% do bối cảnh đặc thù công ty.
E. That will be no surprise to those familiar with systems thinking. W Edwards Deming used to say that there was no point in beating up on people when 90 per cent of performance variation was down to the system within which they worked. Consistent improvement, he said, is a matter not of raising the level of individual intelligence, but of the learning of the organisation as a whole. The star system is glamorous – for the few. But it rarely benefits the company that thinks it is working it. And the knock-on consequences indirectly affect everyone else too. As one internet response to Gladwell’s New Yorker article put it: after Enron, ‘the rest of corporate America is stuck with overpaid, arrogant, underachieving, and relatively useless talent.’
Điều đó không lạ với những ai quen thuộc “tư duy hệ thống.” W. Edwards Deming từng nói: chẳng ích gì mà trách móc con người khi 90% dao động hiệu suất do chính hệ thống họ đang làm. Theo ông, tiến bộ bền vững không phải do nâng tầm trí tuệ cá nhân, mà là học hỏi chung của toàn bộ tổ chức. Mô hình ngôi sao thật hào nhoáng—cho một số ít. Nhưng hiếm khi mang lợi cho công ty nghĩ rằng mình đang áp dụng nó. Và hệ lụy gián tiếp ảnh hưởng tất cả. Như một bình luận trên mạng sau bài báo của Gladwell: sau vụ Enron, “phần còn lại của DN Mỹ đang mắc kẹt với những tài năng lương cao, kiêu ngạo, kém hiệu quả và vô dụng tương đối.”
F. Football is another illustration of the stars vs systems strategic choice. As with investment banks and stockbrokers, it seems obvious that success should ultimately be down to money. Great players are scarce and expensive. So the club that can afford more of them than anyone else will win. But the performance of Arsenal and Manchester United on one hand and Chelsea and Real Madrid on the other proves that it’s not as easy as that. While Chelsea and Real have the funds to be compulsive star collectors—as with Juan Sebastian Veron—they are less successful than Arsenal and United which, like Liverpool before them, have put much more emphasis on developing a setting within which stars-in-the-making can flourish. Significantly, Thierry Henry, Patrick Vieira and Robert Pires are much bigger stars than when Arsenal bought them, their value (in all senses) enhanced by the Arsenal system. At Chelsea, by contrast, the only context is the stars themselves—managers with different outlooks come and go every couple of seasons. There is no settled system for the stars to blend into. The Chelsea context has not only not added value, it has subtracted it. The side is less than the sum of its exorbitantly expensive parts. Even Real Madrid’s galacticos, the most extravagantly gifted on the planet, are being outperformed by less talented but better-integrated Spanish sides. In football, too, stars are trumped by systems.
Bóng đá là minh họa khác cho việc chọn chiến lược giữa ngôi sao và hệ thống. Như với ngân hàng đầu tư hay sàn chứng khoán, tưởng chừng hiển nhiên rằng thành công rốt cục chỉ nhờ tiền. Cầu thủ giỏi hiếm, lương cao. Vậy CLB nào đủ điều kiện mua thêm sao hơn đối thủ thì sẽ thắng. Nhưng thực tế Arsenal và Manchester United so với Chelsea và Real Madrid lại chứng minh không hẳn vậy. Chelsea và Real có tiền để điên cuồng thu nạp ngôi sao—như Juan Sebastian Veron—nhưng kém thành công hơn Arsenal và United, những đội (như Liverpool trước đây) tập trung tạo ra một môi trường trong đó các sao tương lai tỏa sáng. Đáng chú ý, Thierry Henry, Patrick Vieira, Robert Pires giờ là siêu sao so với khi Arsenal chiêu mộ, giá trị (theo mọi nghĩa) được tăng nhờ “hệ thống Arsenal.” Ở Chelsea, ngược lại, bối cảnh chỉ là chính các sao—HLV với quan điểm khác nhau thay đổi liên tục mỗi vài mùa. Không có hệ thống ổn định để các sao hòa nhập. Môi trường Chelsea không chỉ không tăng giá trị, còn làm suy giảm. Đội bóng kém hơn tổng các thành phần đắt đỏ cộng lại. Thậm chí “dải ngân hà” Real Madrid, tập hợp những tài năng hào nhoáng nhất hành tinh, vẫn thua so với các đội TBN kém tài năng hơn nhưng gắn kết hơn. Trong bóng đá, cũng vậy, ngôi sao thua hệ thống.
G. So if not by hiring stars, how do you compete in the war for talent? You grow your own. This worked for investment analysts, where some companies were not only better at creating stars but also at retaining them. Because they had a much more sophisticated view of the interdependent relationship between star and system, they kept them longer without resorting to the exorbitant salaries that were so destructive to rivals.
Vậy nếu không phải thuê ngôi sao, làm sao cạnh tranh trong cuộc chiến nhân tài? Hãy tự “nuôi” nhân tài. Đây là cách hiệu quả cho các nhà phân tích đầu tư, nơi một số công ty không chỉ giỏi hơn trong việc tạo sao mà còn giữ chân họ. Vì họ có quan điểm tinh tế hơn nhiều về mối liên quan tương hỗ giữa sao và hệ thống, họ giữ họ lâu hơn mà không cần trả lương quá cao, thứ vốn phá hoại đối thủ.