Company Innovation
A. In a scruffy office in midtown Manhattan, a team of 30 artificial-intelligence programmers is trying to simulate the brains of an eminent sexologist, a wellknown dietician, a celebrity fitness trainer and several other experts. Umagic Systems is a young firm, setting up websites that will allow clients to consult the virtual versions of these personalities. Subscribers will feed in details about themselves and their goals; Umagic’s software will come up with the advice that the star expert would give. Although few people have lost money betting on the neuroses of the American consumer, Umagic’s prospects are hard to gauge (in ten years’ time, consulting a computer about your sex life might seem natural, or it might seem absurd). But the company and others like it are beginning to spook large American firms, because they see such half-barmy “innovative” ideas as the key to their own future success.
Trong một văn phòng cũ kỹ ở trung tâm Manhattan, một nhóm 30 lập trình viên trí tuệ nhân tạo đang cố gắng mô phỏng bộ não của một chuyên gia về tình dục học, một chuyên gia dinh dưỡng nổi tiếng, một huấn luyện viên thể hình nổi tiếng và một số chuyên gia khác. Công ty Umagic Systems, còn non trẻ, đang thiết lập các trang web cho phép khách hàng tham khảo các phiên bản “ảo” của những nhân vật này. Khách hàng sẽ cung cấp thông tin về bản thân và mục tiêu của họ; phần mềm của Umagic sẽ đưa ra lời khuyên mà chuyên gia “sao” kia có thể đưa ra. Mặc dù ít người thất bại khi đặt cược vào những nỗi lo lắng của người tiêu dùng Mỹ, triển vọng của Umagic rất khó để đánh giá (có thể trong mười năm nữa, việc tham vấn một máy tính về đời sống tình dục sẽ trở nên bình thường, hoặc có thể vẫn là điều vô lý). Nhưng công ty này và những công ty tương tự đang bắt đầu khiến các tập đoàn lớn Mỹ lo ngại, vì họ coi những ý tưởng “mới lạ” như vậy là chìa khóa cho thành công trong tương lai của chính họ.
B. Innovation has become the buzz-word of American management. Firms have found that most of the things that can be outsourced or re-engineered have been (worryingly, by their competitors as well). The stars of American business tend today to be innovators such as Dell, Amazon and Wal-Mart, which have produced ideas or products that have changed their industries.
Đổi mới (innovation) đã trở thành từ khóa trong quản trị doanh nghiệp Mỹ. Các công ty nhận ra rằng hầu hết những gì có thể thuê ngoài hoặc tái cơ cấu đã được thực hiện (và đáng lo là, đối thủ cạnh tranh của họ cũng làm như vậy). Những “ngôi sao” của giới kinh doanh Mỹ hiện nay thường là những nhà đổi mới như Dell, Amazon và Wal-Mart, những công ty đã tạo ra các ý tưởng hoặc sản phẩm làm thay đổi ngành của họ.
C. A new book by two consultants from Arthur D. Little records that, over the past 15 years, the top 20% of firms in an annual innovation poll by Fortune magazine have achieved double the shareholder returns of their peers. Much of today’s merger boom is driven by a desperate search for new ideas. So is the fortune now spent on licensing and buying others’ intellectual property. According to the Pasadena-based Patent & Licence Exchange, trading in intangible assets in the United States has risen from $15 billion in 1990 to $100 billion in 1998, with an increasing proportion of the rewards going to small firms and individuals.
Một cuốn sách mới của hai chuyên gia từ Arthur D. Little ghi nhận rằng, trong 15 năm qua, 20% công ty hàng đầu trong một cuộc khảo sát thường niên về đổi mới của tạp chí Fortune đã đạt tỷ lệ lợi nhuận cho cổ đông gấp đôi so với các đối thủ. Phần lớn làn sóng sáp nhập hiện tại được thúc đẩy bởi việc tìm kiếm ý tưởng mới. Đồng thời, một số tiền khổng lồ cũng được dùng để cấp phép và mua bản quyền tài sản trí tuệ. Theo Patent & Licence Exchange ở Pasadena, giao dịch tài sản vô hình ở Mỹ đã tăng từ 15 tỷ USD năm 1990 lên 100 tỷ USD năm 1998, với tỷ trọng ngày càng tăng của các khoản lợi nhuận thuộc về các công ty nhỏ và cá nhân.
D. And therein lies the terror for big companies: that innovation seems to work best outside them. Several big established “ideas factories”, including 3M, Procter & Gamble and Rubbermaid, have had dry spells recently. Gillette spent ten years and $1 billion developing its new Mach 3 razor; it took a British supermarket only a year or so to produce a reasonable imitation. “In the management of creativity, size is your enemy,” argues Peter Chemin, who runs the Fox TV and film empire for News Corporation. One person managing 20 movies is never going to be as involved as one doing five movies. He has thus tried to break down the studio into smaller units—even at the risk of incurring higher costs.
Và đó là nỗi sợ hãi cho các công ty lớn: dường như đổi mới hoạt động hiệu quả nhất ở bên ngoài họ. Một số “nhà máy ý tưởng” lớn đã thành danh, gồm 3M, Procter & Gamble và Rubbermaid, gần đây đã có giai đoạn “khô hạn”. Gillette đã chi 10 năm và 1 tỷ USD để phát triển dao cạo Mach 3 mới; trong khi một siêu thị Anh chỉ mất khoảng một năm để tạo ra một bản sao khá tương đồng. “Trong quản lý sáng tạo, quy mô chính là kẻ thù của bạn,” Peter Chemin, người đứng đầu đế chế Fox TV và phim ảnh thuộc News Corporation, lập luận. Một người quản lý 20 bộ phim sẽ không thể dốc tâm như một người chỉ làm 5 bộ phim. Vì thế, ông đã cố gắng chia nhỏ studio thành các đơn vị nhỏ hơn — ngay cả khi chi phí có thể cao hơn.
E. It is easier for ideas to thrive outside big firms these days. In the past, if a clever scientist had an idea he wanted to commercialise, he would take it first to a big company. Now, with plenty of cheap venture capital, he is more likely to set up on his own. Umagic has already raised $5m and is about to raise $25m more. Even in capital-intensive businesses such as pharmaceuticals, entrepreneurs can conduct early-stage research, selling out to the big firms when they reach expensive, risky clinical trials. Around a third of drug firms’ total revenue now comes from licensed-in technology.
Ngày nay, các ý tưởng có cơ hội phát triển tốt hơn ở ngoài các tập đoàn lớn. Trước đây, nếu một nhà khoa học tài năng có một ý tưởng muốn thương mại hóa, anh ta sẽ mang đến một công ty lớn trước tiên. Nhưng hiện nay, với vốn đầu tư mạo hiểm rẻ, anh ta có xu hướng tự thành lập công ty riêng. Umagic đã huy động được 5 triệu USD và sắp huy động thêm 25 triệu USD. Thậm chí trong các lĩnh vực đòi hỏi nhiều vốn như dược phẩm, các doanh nhân có thể thực hiện nghiên cứu giai đoạn đầu, rồi bán lại cho công ty lớn khi họ tiến tới thử nghiệm lâm sàng đắt đỏ và rủi ro. Khoảng một phần ba doanh thu của các hãng dược hiện nay đến từ công nghệ được cấp phép.
F. Some giants, including General Electric and Cisco, have been remarkably successful at snapping up and integrating scores of small companies. But many others worry about the prices they have to pay and the difficulty in hanging on to the talent that dreamt up the idea. Everybody would like to develop more ideas in-house. Procter & Gamble is now shifting its entire business focus from countries to products; one aim is to get innovations accepted across the company. Elsewhere, the search for innovation has led to a craze for “intrapreneurship”—devolving power and setting up internal ideas-factories and tracking stocks so that talented staff will not leave.
Một số gã khổng lồ như General Electric và Cisco đã rất thành công trong việc mua và tích hợp hàng loạt công ty nhỏ. Nhưng nhiều hãng khác lo lắng về mức giá họ phải trả và việc làm sao giữ được những nhân tài đã nảy ra ý tưởng. Ai cũng muốn phát triển thêm ý tưởng ngay trong nội bộ. Procter & Gamble giờ đây đang chuyển toàn bộ trọng tâm kinh doanh từ các quốc gia sang các sản phẩm; một mục tiêu là phổ biến những cải tiến trên toàn công ty. Ở những nơi khác, việc tìm kiếm đổi mới đã dẫn đến trào lưu “intrapreneurship” — phân quyền và lập các “xưởng ý tưởng” nội bộ và chính sách cổ phiếu để nhân tài không rời bỏ công ty.
G. Some people think that such restructuring is not enough. In a new book Clayton Christensen argues that many things which established firms do well, such as looking after their current customers, can hinder the sort of innovative behaviour needed to deal with disruptive technologies. Hence the fashion for cannibalisation—setting up businesses that will actually fight your existing ones. Bank One, for instance, has established Wingspan, an Internet bank that competes with its real branches (see article). Jack Welch’s Internet initiative at General Electric is called “Destroyyourbusiness.com”.
Một số người cho rằng tái cấu trúc như vậy vẫn là chưa đủ. Trong cuốn sách mới, Clayton Christensen lập luận rằng nhiều thứ mà các công ty lớn làm tốt — chẳng hạn phục vụ khách hàng hiện tại — lại có thể cản trở hành vi đổi mới cần thiết cho những công nghệ có tính gián đoạn. Do đó mới có trào lưu “tự ăn thịt mình” (cannibalisation) — lập ra những doanh nghiệp cạnh tranh với chính mảng kinh doanh hiện có. Ví dụ, Bank One đã lập ra Wingspan, một ngân hàng Internet cạnh tranh với chính các chi nhánh vật lý của nó. Sáng kiến Internet của Jack Welch tại General Electric được gọi là “Destroyyourbusiness.com”.
H. Nobody could doubt that innovation matters. But need large firms be quite so pessimistic? A recent survey of the top 50 innovations in America, by Industry Week, a journal, suggested that ideas are as likely to come from big firms as from small ones. Another skeptical note is sounded by Amar Bhidé, a colleague of Mr Christensen’s at the Harvard Business School and the author of another book on entrepreneurship. Rather than having to reinvent themselves, big companies, he believes, should concentrate on projects with high costs and low uncertainty, leaving those with low costs and high uncertainty to small entrepreneurs. As ideas mature and the risks and rewards become more quantifiable, big companies can adopt them.
Không ai nghi ngờ việc đổi mới quan trọng. Nhưng liệu các công ty lớn có phải quá bi quan? Một cuộc khảo sát gần đây về 50 đổi mới hàng đầu ở Mỹ, do tạp chí Industry Week thực hiện, cho thấy ý tưởng có khả năng xuất phát từ cả công ty lớn lẫn công ty nhỏ ngang nhau. Một quan điểm hoài nghi khác được Amar Bhidé, đồng nghiệp của ông Christensen tại Trường Kinh doanh Harvard và tác giả một cuốn sách khác về doanh nhân, nêu ra. Thay vì phải “tự làm mới mình”, theo ông, các công ty lớn nên tập trung vào những dự án có chi phí cao và ít rủi ro, để lại những dự án ít chi phí và rủi ro cao cho các doanh nhân nhỏ. Khi các ý tưởng trở nên “chín muồi” và rủi ro hay lợi nhuận có thể định lượng, các công ty lớn có thể áp dụng chúng.
I. At Kimberly-Clark, Mr Sanders had to discredit the view that jobs working on new products were for “those who couldn’t hack it in the real business.” He has tried to change the culture not just by preaching fuzzy concepts but also by introducing hard incentives, such as increasing the rewards for those who come up with successful new ideas and, particularly, not punishing those whose experiments fail. The genesis of one of the firm’s current hits, Depend, a more dignified incontinence garment, lay in a previous miss, Kotex Personals, a form of disposable underwear for menstruating women.
Tại Kimberly-Clark, ông Sanders phải thay đổi quan niệm rằng những công việc liên quan đến sản phẩm mới chỉ dành cho những người “không đủ năng lực làm việc kinh doanh thực sự”. Ông đã cố gắng thay đổi văn hóa không chỉ bằng những khái niệm mơ hồ mà còn bằng các động lực cụ thể, chẳng hạn như tăng phần thưởng cho những người đưa ra ý tưởng mới thành công và đặc biệt là không trừng phạt những ai thất bại trong thử nghiệm. Sự khởi nguồn của một trong những sản phẩm đang bán chạy của công ty, Depend, một loại quần áo giúp người mặc cảm thấy ít xấu hổ hơn khi bị tiểu tiện không kiểm soát, bắt nguồn từ một thất bại trước đây, Kotex Personals, một dạng đồ lót dùng một lần cho phụ nữ đến kỳ kinh nguyệt.
J. Will all this creative destruction, cannibalisation and culture tweaking make big firms more creative? David Post, the founder of Umagic, is sceptical: “The only successful intrapreneurs are ones who leave and become entrepreneurs.” He also recalls with glee the looks of total incomprehension when he tried to hawk his “virtual experts” idea three years ago to the idea labs of firms such as IBM though, as he cheerfully adds, “of course, they could have been right.” Innovation unlike, apparently, sex, parenting and fitness is one area where a computer cannot tell you what to do.
Liệu toàn bộ sự “phá hủy sáng tạo”, “tự ăn thịt mình” và việc điều chỉnh văn hóa này có khiến các công ty lớn sáng tạo hơn không? David Post, người sáng lập Umagic, tỏ ra hoài nghi: “Những intrapreneur thành công duy nhất là những người rời đi và trở thành entrepreneur.” Ông cũng hân hoan nhớ lại những vẻ mặt “không tài nào hiểu nổi” khi ông cố rao bán ý tưởng “chuyên gia ảo” của mình ba năm trước cho các phòng ý tưởng tại IBM, mặc dù như ông vui vẻ nói thêm, “tất nhiên, họ có thể đã đúng.” Đổi mới — không giống như, rõ ràng, tình dục, nuôi dạy con cái và thể hình — là một lĩnh vực mà máy tính không thể cho bạn biết phải làm gì.