Internal and External Marketing
A. Employees need to hear the same messages that you send out to the marketplace. At most companies, however, internal and external communications are often mismatched. This can be very confusing, and it threatens employees’ perceptions of the company’s integrity: They are told one thing by management but observe that a different message is being sent to the public. One health insurance company, for instance, advertised that the welfare of patients was the company’s number one priority, while employees were told that their main goal was to increase the value of their stock options through cost reductions. And one major financial services institution told customers that it was making a major shift in focus from being a financial retailer to a financial adviser, but, a year later, research showed that the customer experience with the company had not changed. It turned out that company leaders had not made an effort to sell the change internally, so employees were still churning out transactions and hadn’t changed their behavior to match the new adviser role.
Nhân viên cần nghe những thông điệp giống như những gì công ty gửi ra thị trường bên ngoài. Tuy nhiên, ở hầu hết các công ty, giao tiếp nội bộ và bên ngoài thường không khớp với nhau. Điều này có thể gây nhầm lẫn rất lớn và đe dọa nhận thức của nhân viên về tính trung thực của công ty: Họ được ban lãnh đạo nói một điều, nhưng lại quan sát thấy thông điệp được gửi đến công chúng khác. Ví dụ, một công ty bảo hiểm y tế đã quảng cáo rằng phúc lợi của bệnh nhân là ưu tiên hàng đầu của công ty, trong khi nhân viên lại được thông báo rằng mục tiêu chính của họ là tăng giá trị của các quyền chọn cổ phiếu thông qua việc cắt giảm chi phí. Và một tập đoàn dịch vụ tài chính lớn đã thông báo với khách hàng rằng họ đang chuyển từ vai trò bán lẻ tài chính sang làm cố vấn tài chính, nhưng, một năm sau, các nghiên cứu cho thấy trải nghiệm của khách hàng với công ty không có sự thay đổi. Hóa ra, ban lãnh đạo công ty đã không nỗ lực truyền đạt sự thay đổi này nội bộ, vì vậy nhân viên vẫn tiếp tục giao dịch mà không điều chỉnh hành vi để phù hợp với vai trò cố vấn mới.
B. Enabling employees to deliver on customer expectations is important, of course, but it’s not the only reason a company needs to match internal and external messages. Another reason is to help push the company to achieve goals that might otherwise be out of reach. In 1997, when IBM launched its e-business campaign (which is widely credited for turning around the company’s image), it chose to ignore research that suggested consumers were unprepared to embrace IBM as a leader in e-business. Although to the outside world this looked like an external marketing effort, IBM was also using the campaign to align employees around the idea of the Internet as the future of technology. The internal campaign changed the way employees thought about everything they did, from how they named products to how they organized staff to how they approached selling. The campaign was successful largely because it gave employees a sense of direction and purpose, which in turn restored the confidence in IBM’s ability to predict the future and lead the technology industry. Today, research shows that people are four times more likely to associate the term “e-business” with IBM than with its nearest competitor, Microsoft.
Việc cho phép nhân viên đáp ứng kỳ vọng của khách hàng là điều quan trọng, tất nhiên, nhưng đó không phải là lý do duy nhất khiến một công ty cần phải đồng bộ hóa thông điệp nội bộ và bên ngoài. Một lý do khác là để giúp công ty đạt được những mục tiêu mà nếu không có sự đồng bộ này thì có thể sẽ ngoài tầm với. Năm 1997, khi IBM ra mắt chiến dịch e-business của mình (được công nhận là đã thay đổi hình ảnh của công ty), họ đã chọn cách bỏ qua các nghiên cứu cho rằng người tiêu dùng chưa sẵn sàng chấp nhận IBM như một nhà lãnh đạo trong lĩnh vực kinh doanh điện tử. Mặc dù với công chúng bên ngoài điều này trông giống như một nỗ lực tiếp thị bên ngoài, nhưng IBM cũng đã sử dụng chiến dịch này để định hướng lại nhân viên theo ý tưởng rằng Internet là tương lai của công nghệ. Chiến dịch nội bộ đã thay đổi cách mà nhân viên nghĩ về mọi việc họ làm, từ cách đặt tên sản phẩm đến cách tổ chức nhân sự và cách họ tiếp cận việc bán hàng. Chiến dịch thành công phần lớn nhờ nó đã mang lại cho nhân viên cảm giác định hướng và mục tiêu, từ đó khôi phục niềm tin vào khả năng tiên đoán tương lai và dẫn dắt ngành công nghệ của IBM. Ngày nay, các nghiên cứu cho thấy người ta có khả năng liên tưởng từ “e-business” với IBM cao gấp bốn lần so với đối thủ gần nhất, Microsoft.
C. The type of “two-way branding” that IBM did so successfully strengthens both sides of the equation. Internal marketing becomes stronger because it can draw on the same “big idea” as advertising. Consumer marketing becomes stronger because the messages are developed based on employees’ behavior and attitudes, as well as on the company’s strengths and capabilities—indeed, the themes are drawn from the company’s very soul. This process can result in a more distinct advertising idea because marketers are more likely to create a message that’s unique to the company.
Loại “xây dựng thương hiệu hai chiều” mà IBM đã thực hiện thành công như vậy đã củng cố cả hai mặt của vấn đề. Tiếp thị nội bộ trở nên mạnh mẽ hơn vì nó có thể dựa vào cùng một “ý tưởng lớn” như quảng cáo. Tiếp thị với người tiêu dùng trở nên mạnh mẽ hơn vì những thông điệp được phát triển dựa trên hành vi và thái độ của nhân viên, cũng như trên các thế mạnh và năng lực của công ty – thực sự, các chủ đề này được rút ra từ “linh hồn” của công ty. Quá trình này có thể tạo ra một thông điệp quảng cáo độc đáo hơn vì các nhà tiếp thị có xu hướng tạo ra thông điệp chỉ dành riêng cho công ty.
D. Perhaps even more important, by taking employees into account, a company can avoid creating a message that doesn’t resonate with staff or, worse, one that builds resentment. In 1996, United Airlines shelved its “Come Fly the Friendly Skies” slogan when presented with a survey that revealed the depth of customer resentment toward the airline industry. In an effort to own up to the industry’s shortcomings, United launched a new campaign, “Rising,” in which it sought to differentiate itself by acknowledging poor service and promising incremental improvements such as better meals. While this was a logical premise for the campaign given the tenor of the times, a campaign focusing on customers’ distaste for flying was deeply discouraging to the staff. Employee resentment ultimately made it impossible for United to deliver the improvements it was promising, which in turn undermined the “Rising” pledge. Three years later, United decided employee opposition was undermining its success and pulled the campaign. It has since moved to a more inclusive brand message with the line “United,” which both audiences can embrace. Here, a fundamental principle of advertising—find and address a customer concern—failed United because it did not consider the internal market.
Có lẽ quan trọng hơn, bằng cách cân nhắc đến nhân viên, một công ty có thể tránh được việc tạo ra một thông điệp không gây được tiếng vang trong nội bộ, hoặc tệ hơn, là gây ra sự bất mãn. Năm 1996, United Airlines đã gác bỏ khẩu hiệu “Come Fly the Friendly Skies” khi nhận được khảo sát cho thấy mức độ bất mãn của khách hàng đối với ngành hàng không. Trong nỗ lực thừa nhận những thiếu sót của ngành, United đã ra mắt chiến dịch mới mang tên “Rising”, trong đó họ cố gắng tạo sự khác biệt bằng cách thừa nhận dịch vụ kém và hứa hẹn sẽ cải thiện dần dần như phục vụ bữa ăn tốt hơn. Mặc dù đây là một cơ sở hợp lý cho chiến dịch trong bối cảnh thời điểm đó, nhưng chiến dịch tập trung vào sự chán ghét của khách hàng đối với việc bay lại đã khiến nhân viên cảm thấy vô cùng chán nản. Sự bất mãn của nhân viên cuối cùng đã khiến United không thể thực hiện được những cải tiến mà họ hứa hẹn, điều này làm mất đi hiệu quả của khẩu hiệu “Rising”. Ba năm sau, United nhận ra sự phản đối nội bộ đang làm suy yếu thành công của chiến dịch và đã gác bỏ nó. Kể từ đó, họ chuyển sang thông điệp thương hiệu bao trùm hơn với câu “United”, mà cả khách hàng và nhân viên đều có thể đồng lòng.
E. When it comes to execution, the most common and effective way to link internal and external marketing campaigns is to create external advertising that targets both audiences. IBM used this tactic very effectively when it launched its e-business campaign. It took out an eight‐page ad in the Wall Street Journal declaring its new vision, a message directed at both customers and internal stakeholders. This is an expensive way to capture attention, but if used sparingly, it is the most powerful form of communication; in fact, you need do it only once for everyone in the company to read it. There’s a symbolic advantage as well. Such a tactic signals that the company is taking its pledge very seriously; it also signals transparency—the same message going out to both audiences.
Khi nói đến việc thực thi, cách phổ biến và hiệu quả nhất để liên kết các chiến dịch tiếp thị nội bộ và bên ngoài là tạo ra quảng cáo bên ngoài nhằm vào cả hai đối tượng. IBM đã sử dụng chiến thuật này rất hiệu quả khi ra mắt chiến dịch e-business. Họ đã đăng một quảng cáo tám trang trên tờ Wall Street Journal công bố tầm nhìn mới của mình, một thông điệp hướng đến cả khách hàng lẫn các bên liên quan nội bộ. Đây là một cách tốn kém để thu hút sự chú ý, nhưng nếu sử dụng một cách hợp lý, đây là hình thức giao tiếp mạnh mẽ nhất; thực ra, bạn chỉ cần làm một lần và tất cả mọi người trong công ty đều sẽ biết đến nó. Cũng có một lợi thế mang tính biểu tượng. Chiến thuật này cho thấy công ty đang thực sự coi trọng lời hứa của mình; đồng thời, nó còn cho thấy tính minh bạch – cùng một thông điệp được gửi đi cho cả hai đối tượng.
F. Advertising isn’t the only way to link internal and external marketing. At Nike, a number of senior executives now hold the additional title of “Corporate Storyteller.” They deliberately avoid stories of financial successes and concentrate on parables of “just doing it,” reflecting and reinforcing the company’s ad campaigns. One tale, for example, recalls how legendary coach and Nike cofounder Bill Bowerman, in an effort to build a better shoe for his team, poured rubber into the family waffle iron, giving birth to the prototype of Nike’s famous Waffle Sole. By talking about such inventive moves, the company hopes to keep the spirit of innovation that characterizes its ad campaigns alive and well within the company.
Quảng cáo không phải là cách duy nhất để liên kết tiếp thị nội bộ và bên ngoài. Tại Nike, một số giám đốc cấp cao nay còn được bổ sung chức danh “Corporate Storyteller.” Họ cố ý tránh kể những câu chuyện về thành công về tài chính và tập trung vào những câu chuyện mang tính ẩn dụ “just doing it,” qua đó phản ánh và củng cố các chiến dịch quảng cáo của công ty. Một câu chuyện, chẳng hạn, kể lại cách huấn luyện viên huyền thoại và đồng sáng lập Nike, Bill Bowerman, trong nỗ lực tạo ra một đôi giày tốt hơn cho đội bóng của mình, đã đổ cao su vào chiếc máy làm bánh waffle gia đình, từ đó cho ra đời nguyên mẫu của chiếc đế giày nổi tiếng Waffle Sole của Nike. Bằng cách kể lại những động thái sáng tạo như vậy, công ty hy vọng sẽ giữ được tinh thần đổi mới vốn là đặc trưng của các chiến dịch quảng cáo bên ngoài, và lan tỏa nó trong nội bộ.
G. But while their messages must be aligned, companies must also keep external promises a little ahead of internal realities. Such promises provide incentives for employees and give them something to live up to. In the 1980s, Ford turned “Quality is Job One” from an internal rallying cry into a consumer slogan in response to the threat from cheaper, more reliable Japanese cars. It did so before the claim was fully justified, but by placing it in the public arena, it gave employees an incentive to match the Japanese. If the promise is pushed too far ahead, however, it loses credibility. When a beleaguered British Rail launched a campaign announcing service improvement under the banner “We’re Getting There,” it did so prematurely. By drawing attention to the gap between the promise and the reality, it prompted destructive press coverage. This, in turn, demoralized staff, who had been legitimately proud of the service advances they had made.
Nhưng mặc dù thông điệp phải được đồng nhất, các công ty cũng cần phải giữ cho những lời hứa bên ngoài luôn đi trước thực tế nội bộ một chút. Những lời hứa như vậy cung cấp động lực cho nhân viên và cho họ điều gì đó để phấn đấu. Vào những năm 1980, Ford đã biến khẩu hiệu “Quality is Job One” từ một tiếng hô nội bộ thành khẩu hiệu tiêu dùng để đối phó với mối đe dọa từ những chiếc xe của Nhật Bản rẻ hơn và đáng tin cậy hơn. Họ đã làm điều đó ngay cả khi lời tuyên bố chưa được chứng minh đầy đủ, nhưng bằng cách đặt nó lên sân khấu công cộng, họ đã tạo động lực cho nhân viên nỗ lực theo kịp đối thủ Nhật Bản. Tuy nhiên, nếu lời hứa bị đẩy quá xa so với thực tế, nó sẽ mất đi độ tin cậy. Khi một tập đoàn British Rail gặp khó khăn đã ra mắt chiến dịch thông báo cải thiện dịch vụ với khẩu hiệu “We’re Getting There” một cách quá sớm. Bằng cách thu hút sự chú ý đến khoảng cách giữa lời hứa và thực tế, chiến dịch đã gây ra những bài báo tiêu cực, từ đó làm tinh thần của nhân viên – vốn tự hào vì những tiến bộ trong dịch vụ mà họ đã đạt được – bị làm suy yếu.