Psychology of New Product Adoption
A. In today’s hypercompetitive marketplace, companies that successfully introduce new products are more likely to flourish than those that don’t. Businesses spend billions of dollars making better “mousetraps” only to find consumers roundly rejecting them. Studies show that new products fail at the stunning rate of between 40% and 90%, depending on the category, and the odds haven’t changed much in the past 25 years. In the U.S. packaged goods industry, for instance, companies introduce 30,000 products every year, but 70% to 90% of them don’t stay on store shelves for more than 12 months. Most innovative products—those that create new product categories or revolutionize old ones—are also unsuccessful. According to one study, 47% of first movers have foiled, meaning that approximately half the companies that pioneered new product categories later pulled out of those businesses.
Trong thị trường siêu cạnh tranh hiện nay, các công ty tung ra sản phẩm mới thành công thường có cơ hội phát triển cao hơn những công ty không làm vậy. Doanh nghiệp chi hàng tỷ đô la để tạo “bẫy chuột” tốt hơn chỉ để bị người tiêu dùng từ chối. Nghiên cứu cho thấy tỷ lệ thất bại của sản phẩm mới dao động từ 40% đến 90%, tùy danh mục, và tỷ lệ này không thay đổi nhiều trong 25 năm qua. Ở ngành hàng đóng gói tại Mỹ, chẳng hạn, mỗi năm có 30.000 sản phẩm mới ra mắt, nhưng 70% đến 90% số đó không tồn tại trên kệ quá 12 tháng. Hầu hết sản phẩm mang tính đột phá, tạo danh mục mới hoặc cách mạng hóa danh mục cũ, cũng thất bại. Theo một nghiên cứu, 47% công ty đi tiên phong dòng sản phẩm mới về sau rút khỏi lĩnh vực đó.
B. After the fact, experts and novices alike tend to dismiss unsuccessful innovations as bad ideas that were destined to fail. Why do consumers fail to buy innovative products even when they offer distinct improvements over existing ones? Why do companies invariably have more faith in new products than is warranted? Few would question the objective advantages of many innovations over existing alternatives, but that’s often not enough for them to succeed. To understand why new products fail to live up to companies’ expectations, we must delve into the psychology of behavior change.
Sau khi việc đã rồi, cả chuyên gia lẫn người mới đều gạt bỏ những đổi mới không thành công coi đó là ý tưởng tồi tất yếu thất bại. Vậy tại sao người tiêu dùng không mua sản phẩm sáng tạo dù chúng có cải tiến rõ ràng so với sản phẩm cũ? Tại sao các công ty thường tin tưởng sản phẩm mới hơn mức họ nên tin? Ít ai phủ nhận lợi thế khách quan của nhiều sáng tạo so với lựa chọn cũ, song điều đó thường chưa đủ cho thành công. Để hiểu tại sao sản phẩm mới không đạt kỳ vọng của công ty, ta phải đi sâu vào tâm lý học thay đổi hành vi.
C. New products often require consumers to change their behavior. As companies know, those behavior changes entail costs. Consumers incur switching costs, such as the activation fees they have to pay when they switch from one cellular service provider to another. They also bear learning costs, such as when they shift from manual to automatic automobile transmissions. People sustain obsolescence costs, too. For example, when they switch from VCRs to DVD players, their videotape collections become useless. All of these are economic switching costs that most companies routinely anticipate.
Sản phẩm mới thường đòi hỏi người dùng thay đổi hành vi. Các công ty biết những thay đổi hành vi mang lại chi phí. Khách hàng chịu chi phí chuyển đổi, chẳng hạn phí kích hoạt khi đổi nhà mạng di động. Họ cũng có chi phí học hỏi, như khi chuyển từ hộp số sàn sang hộp số tự động ô tô. Con người còn chịu chi phí lỗi thời: ví dụ khi chuyển từ đầu máy VHS sang đầu DVD, bộ sưu tập băng VHS không còn giá trị. Tất cả đều là chi phí kinh tế mà hầu hết doanh nghiệp dự liệu.
D. What businesses don’t take into account, however, are the psychological costs associated with behavior change. Many products fail because of a universal, but largely ignored, psychological bias: People irrationally overvalue benefits they currently possess relative to those they don’t. The bias leads consumers to value the advantages of products they own more than the benefits of new ones. It also leads executives to value the benefits of innovations they’ve developed over the advantages of incumbent products.
Tuy nhiên, doanh nghiệp thường không tính đến chi phí tâm lý liên quan đến thay đổi hành vi. Nhiều sản phẩm thất bại vì một thiên kiến tâm lý phổ quát nhưng ít được chú ý: con người đánh giá quá cao lợi ích mình đang có so với lợi ích họ không có. Thiên kiến này khiến người tiêu dùng đề cao ưu thế của sản phẩm họ đang sở hữu hơn ưu thế của cái mới. Nó cũng khiến nhà quản lý đánh giá cao ích lợi của sự sáng tạo do mình phát triển hơn các ưu thế của sản phẩm hiện hành.
E. Companies have long assumed that people will adopt new products that deliver more value or utility than existing ones. Thus, businesses need only to develop innovations that are objectively superior to incumbent products, and consumers will have sufficient incentive to purchase them. In the 1960s, communications scholar Everett Rogers called the concept “relative advantage” and identified it as the most critical driver of new-product adoption. This argument assumes that companies make unbiased assessments of innovations and of consumers’ likelihood of adopting them. Although compelling, the theory has one major flaw: It fails to capture the psychological biases that affect decision making.
Từ lâu, công ty giả định rằng mọi người sẽ tiếp nhận sản phẩm mới mang lại nhiều giá trị hoặc tiện ích hơn sản phẩm cũ. Do đó, doanh nghiệp chỉ cần phát triển sáng tạo vượt trội về mặt khách quan so với sản phẩm hiện có, người tiêu dùng sẽ có đủ động lực mua. Vào thập niên 1960, nhà nghiên cứu truyền thông Everett Rogers gọi khái niệm này là “lợi thế tương đối” và xem nó là động lực quan trọng nhất của việc tiếp nhận sản phẩm mới. Lập luận này giả định rằng doanh nghiệp đánh giá khách quan về sản phẩm mới và khả năng chấp nhận của người tiêu dùng. Mặc dù có sức thuyết phục, lý thuyết này có một khuyết điểm lớn: nó bỏ qua các thiên kiến tâm lý ảnh hưởng đến quyết định.
F. In 2002, psychologist Daniel Kahneman won the Nobel Prize in economics for a body of work that explores why and when individuals deviate from rational economic behavior. One of the cornerstones of that research, developed with psychologist Amos Tversky, is how individuals value prospects, or choices, in the marketplace. Kahneman and Tversky showed, and others have confirmed, that human beings’ responses to the alternatives before them have four distinct characteristics.
Năm 2002, nhà tâm lý học Daniel Kahneman nhận giải Nobel Kinh tế vì công trình giải thích tại sao và khi nào con người lệch khỏi hành vi kinh tế duy lý. Một nền tảng của nghiên cứu này, phát triển cùng Amos Tversky, là cách con người đánh giá triển vọng (các lựa chọn) trên thị trường. Kahneman và Tversky chứng minh, được người khác xác nhận, rằng phản ứng của con người với các lựa chọn có bốn đặc điểm.
G. First, people evaluate the attractiveness of an alternative based not on its objective, or actual, value but on its subjective, or perceived, value. Second, consumers evaluate new products or investments relative to a reference point, usually the products they already own or consume. Third, people view any improvements relative to this reference point as gains and treat all shortcomings as losses. Fourth, and most important, losses have a far greater impact on people than similarly sized gains, a phenomenon that Kahneman and Tversky called “loss aversion.” For instance, studies show that most people will not accept a bet in which there is a 50% chance of winning $100 and a 50% chance of losing $100. The gains from the wager must outweigh the losses by a factor of between two and three before most people find such a bet attractive. Similarly, a survey of 1,500 customers of Pacific Gas and Electric revealed that consumers demand three to four times more compensation to endure a power outage—and suffer a loss—than they are willing to pay to avoid the problem, a potential gain. As Kahneman and Tversky wrote, “losses loom larger than gains.”
Thứ nhất, họ đánh giá sức hấp dẫn của một lựa chọn không dựa trên giá trị thực (khách quan) mà dựa trên giá trị cảm nhận (chủ quan). Thứ hai, người tiêu dùng so sánh sản phẩm mới hoặc khoản đầu tư với một mốc tham chiếu, thường là sản phẩm họ đang có. Thứ ba, họ coi mọi cải thiện so với mốc tham chiếu là “lãi” và mọi khiếm khuyết là “lỗ”. Thứ tư, quan trọng nhất, con người nhạy cảm với “lỗ” nhiều hơn “lãi” tương đương, gọi là “ám ảnh mất mát” (loss aversion). Ví dụ, nghiên cứu cho thấy hầu hết mọi người không nhận cược 50-50 có thể thắng $100 hoặc mất $100. Phần thắng phải gấp 2-3 lần phần thua mới đủ hấp dẫn. Tương tự, khảo sát 1.500 khách của Pacific Gas & Electric cho thấy khách đòi bồi thường cao gấp 3-4 lần để chấp nhận mất điện (mất mát) so với số tiền họ sẵn lòng trả để tránh mất điện (một dạng lãi). Kahneman và Tversky viết: “Các mất mát có sức nặng lớn hơn các khoản lãi.”
H. Loss aversion leads people to value products that they already possess—those that are part of their endowment—more than those they don’t have. According to behavioral economist Richard Thaler, consumers value what they own, but may have to give up, much more than they value what they don’t own but could obtain. Thaler called that bias the “endowment effect.”
Ám ảnh mất mát khiến người ta đề cao sản phẩm họ đã có—hay gọi là tài sản thuộc quyền sở hữu—hơn món hàng họ chưa có. Theo nhà kinh tế học hành vi Richard Thaler, người tiêu dùng đánh giá cao thứ họ đang nắm giữ, nhưng có thể phải bỏ, cao hơn nhiều so với thứ họ không có mà có thể lấy. Ông gọi thiên kiến này là “hiệu ứng sở hữu” (endowment effect).
I. In a 1990 paper, Thaler and his colleagues describe a series of experiments they conducted to measure the magnitude of the endowment effect. In one such experiment, they gave coffee mugs to a group of people, the Sellers, and asked at what price point—from 25 cents to $9.25—the Sellers would be willing to part with those mugs. They asked another group—the Choosers—to whom they didn’t give coffee mugs, to indicate whether they would choose the mug or the money at each price point. In objective terms, all the Sellers and Choosers were in the same situation: They were choosing between a mug and a sum of money. In one trial of this experiment, the Sellers priced the mug at $7.12, on average, but the Choosers were willing to pay only $3.12. In another trial, the Sellers and the Choosers valued the mug at $7.00 and $3.50, respectively. Overall, the Sellers always demanded at least twice as much to give up the mugs as the Choosers would pay to obtain them.
Trong một bài năm 1990, Thaler và cộng sự mô tả loạt thí nghiệm để đo lường mức độ hiệu ứng sở hữu. Trong một thí nghiệm, họ đưa cốc cà phê cho một nhóm (người bán - Sellers), hỏi mức giá từ 0,25 đến 9,25 đô la mà Sellers sẵn lòng bán. Với nhóm khác (người chọn - Choosers), không tặng cốc, họ hỏi liệu họ chọn cốc hay tiền ở từng mức giá. Khách quan mà nói, Sellers và Choosers đều đứng trước lựa chọn tương tự: giữa chiếc cốc và một khoản tiền. Trong một lần thí nghiệm, Sellers đòi 7,12 USD trung bình, còn Choosers chỉ muốn trả 3,12 USD. Lần khác, Sellers và Choosers đánh giá cốc ở mức 7,00 USD và 3,50 USD. Nhìn chung, người bán luôn muốn giá ít nhất gấp đôi so với người mua sẵn sàng trả.
J. Kahneman and Tversky’s research also explains why people tend to stick with what they have even if a better alternative exists. In a 1989 paper, economist Jack Knetsch provided a compelling demonstration of what economists William Samuelson and Richard Zeckhauser called the “status quo bias”. Knetsch asked one group of students to choose between an attractive coffee mug and a large bar of Swiss chocolate. He gave a second group of students the coffee mugs but a short time later allowed each student to exchange his or her mug for a chocolate bar. Finally, Knetsch gave chocolate bars to a third group of students but much later allowed each student to exchange his or her bar for a mug. Of the students given a choice at the outset, 56% chose the mug, and 44% chose the chocolate bar, indicating a near even split in preferences between the two products. Logically, therefore, about half of the students to whom Knetsch gave the coffee mug should have traded for the chocolate bar and vice versa. That didn’t happen. Only 11% of the students who had been given the mugs and 10% of those who had been given the chocolate bars wanted to exchange their products. To approximately 90% of the students, giving up what they already had seemed like a painful loss and shrank their desire to trade.
Nghiên cứu của Kahneman và Tversky cũng giải thích vì sao con người có xu hướng giữ thứ mình có, dẫu có lựa chọn tốt hơn. Năm 1989, nhà kinh tế Jack Knetsch đưa ra ví dụ thuyết phục về thứ William Samuelson và Richard Zeckhauser gọi là “thiên kiến duy trì hiện trạng”. Knetsch cho một nhóm sinh viên chọn giữa cốc cà phê đẹp và thanh sô-cô-la Thụy Sĩ lớn. Ông đưa một nhóm khác cốc cà phê, rồi một lúc sau cho đổi lấy sô-cô-la nếu muốn. Cuối cùng, ông đưa thanh sô-cô-la cho nhóm sinh viên khác và một lúc sau cho họ đổi lấy cốc. Trong nhóm đầu, 56% chọn cốc, 44% chọn sô-cô-la, gần như chia đều. Lẽ ra, khoảng một nửa trong nhóm cốc cà phê nên đổi lấy sô-cô-la và ngược lại. Nhưng chỉ 11% nhóm cốc, và 10% nhóm thanh sô-cô-la, muốn đổi. Khoảng 90% sinh viên cảm thấy từ bỏ thứ đang có như một mất mát đau đớn và làm họ ngại đổi.
K. Interestingly, most people seem oblivious to the existence of the behaviors implicit in the endowment effect and the status quo bias. In study after study, when researchers presented people with evidence that they had irrationally overvalued the status quo, they were shocked, skeptical, and more than a bit defensive. These behavioral tendencies are universal, but awareness of them is not.
Thật thú vị, hầu hết người ta dường như không nhận ra các hành vi liên quan đến hiệu ứng sở hữu và thiên kiến duy trì hiện trạng. Hết nghiên cứu này đến nghiên cứu khác, khi các nhà nghiên cứu cho họ thấy bằng chứng họ đánh giá quá cao hiện trạng một cách phi lý, họ sửng sốt, nghi ngờ và có chút phòng thủ. Các khuynh hướng hành vi này là phổ quát, nhưng nhận thức về chúng thì không.